"організація праці менеджера"



Скачати 41,38 Kb.
Дата конвертації05.12.2016
Розмір41,38 Kb.

Тема: “ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА”

  • Москалик Геннадій Федорович, кандидат філософських наук, доцент

План: 1.Планування особистої праці менеджера. 2.Робота з документами. 3.Організація і проведення ділових зустрічей. 4. Прийом відвідувачів.

1. Планування особистої праці менеджера

  • Оскільки особистість керівника і стиль його роботи впливають на підлеглих, то коли керівник не плкнує роботу, то підлеглі також відмовляються від планування особистої праці. В результаті – апарат управління працює хаотично, із поля зору випадають ключові проблеми управління, а зусилля концентруються на другорядних питаннях.

У загальному колі питань, пов’язаних з організацією праці керівника, особливе значення має планування робочого часу.

  • Керівникові дуже важливо визначити свої найголовніші завдання, планувати свій час так, щоб займатися перспективними питаннями, а не тільки вирішенням поточних завдань. Керівники, які погано планують свою діяльність, встигають лише розглядати наслідки тої чи іншої ситуації замість того, щоб раціонально і планомірно керувати всією діяльністю підпорядкованого колективу.

Вихідним моментом у плануванні особистої праці керівника є аналіз використання його робочого часу і кола посадових обов’язків.

  • Управління ефективне за умови правильно визначених посадових обов’язків кожного працівника апарату управління, в тому числі, керівника.
  • Не приділяється достатньої уваги регламентуванню посадових обов’язків працівників апарату управління. Здебільшого посадові інструкції, в яких повинні знайти відображення питання, що розглядаються, використовують приблизні положення про посади, які періодично перезатверджуються.

Опис робочого місця в апараті управління повинен складатися з чотирьох елементів:

    • 1.Опис завдань (функцій), для вирішення яких існує або створюється робоче місце;
  • 2. Опис обов’язків, які покладаються на працівника і випливають із завдань (функцій) на даному робочому місці;
  • 3. Опис прав і повноважень, які забезпечують виконання завдань (функцій) і обов’язків;
  • 4. Відповідальність, яка включає заходи стимулювання, і покарання працівника.

У практиці планування роботи керівника розрізняють три види планів:

  • довготермінові плани роботи, що, як правило, охоплюють річний період діяльності;
  • робочі плани, що охоплюють квартальний (або місячний) відрізок часу;
  • тижневі плани роботи керівника (графік щоденної роботи).

У перспективному плані роботи повинні бути відображені головні напрями діяльності керівника протягом року, а також окремі завдання, які вимагають для їх виконання декількох років.

  • розвиток відповідних напрямків діяльності на основі відповідної роботи з конкурентами на ринку;
  • раціоналізація виробничих, торговельних та інших господарських процесів;
  • вибір найважливіших напрямків капітальних вкладень;
  • поліпшення умов праці і побуту працівників;
  • підготовка та проведення соціальних заходів.

Квартальний план являє собою уточнений за термінами і орієнтований на основні завдання перелік конкретних дій керівника.

  • У тижневих і щоденних графіках роботи керівника встановлюється розпорядок робочого дня. Тижневі чи щоденні графіки роботи складають на основі довготермінових планових завдань і оперативних щоденних завдань. Кожної п’ятниці, у другій половині дня рекомендується визначити завдання на майбутній тиждень і вносити їх в календар чи вписувати в окремий бланк.

Рекомендується розписувати не більше 60-70% свого робочого часу, оскільки можуть виникнути непередбачувані справи.

  • Дрібні роботи доцільно згрупувати. На кожен день потрібно виділити найбільш складні роботи і робочий день починати з їх виконання, тоді всі інші заходи виконати значно легше. Корисно хоча б годину на початку робочого дня побути „за закритими дверима”, але не починати роботу з ознайомлення з поштою, оскільки вона рідко містить в собі щось дійсно термінове.

2. Робота з документами

  • Серед найбільш трудомістких робіт робота з документами посідає одне з чільних місць. Незважаючи на нововведення в техніці, технології виробничо-господарських процесів, всі ці досягнення мало зачіпають такий трудомісткий бік управлінської праці як документування.

Запитання для самоперевірки

  • Які Ви знаєте види планів?
  • Чому рекомендується розписувати не більше 60-70% плану?
  • Що встановлюється у тижневих і щоденних графіках роботи керівника?

Підраховано, що працівники апарату управління затрачують на роботу з документами від 30 до70 % робочого часу.

  • Робота з документами займає значну частину часу керівника. Обсяг вхідної інформації складає багато листів, документів, що скеровуються на адресу керівника. Багато вихідних документів підписуються керівником. При цьому всі вони вимагають хоч би побічного перегляду. Таке перевантаження керівників виникає через суттєві дефекти в технології документальних процедур.

Які ж можуть бути рекомендовані шляхи раціоналізації роботи керівника з документами?

  • Першою необхідною умовою удосконалення цієї роботи є режим „фільтрації” документів, що надходять, відбір з її потоків тієї інформації, про яку рішення може бути прийняте тільки керівником.

Другий напрямок – удосконалення роботи з вихідними документами. Тут нерідко доводиться долати певні традиції, застарілі уявлення, психологічні бар’єри.

  • Раціональний розподіл прав та обов’язків між керівником та підлеглими дозволяє раціоналізувати і роботу з вихідною кореспонденцією. Потрібно якомога більше передавати право підпису документів відповідальним виконавцям, розуміється, в межах існуючих законоположень.

Наступний аспект роботи з документами – підвищення швидкості індивідуальної роботи з документальною інформацією.

  • Для ефективної роботи з документами керівник повинен володіти прийомами швидкого (динамічного) читання. Дослідження показують, що уповільнене читання пояснюється двома причинами:

Перша причина – нераціональний рух очей читача. Позбавитись цього недоліку можна шляхом нескладних вправ. Для цього при читанні потрібно закривати прочитані рядки, наприклад, складеним вдвоє листком паперу. Невеликі незручності на початку цих вправ далі компенсуються помітним збільшенням швидкості читання, і збільшенням обсягів засвоєної документальної інформації.

  • Друга причина уповільненого читання – артикуляція, приговорювання тексту, що читається.

3. Організація і проведення ділових зустрічей

  • Під діловими зустрічами розуміються наради і засідання як спосіб колективного вирішення проблем.
  • Це одна з важливих форм управлінської діяльності. Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20-30 % робочого часу.

Як правило, наради і засідання скликаються надто часто і готуються погано

  • Необґрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад призводить до їх затягування. Рішення, які приймаються на нарадах, часто незадовільно оформляються, а в процесі виконання погано контролюються, що зводить їх ефективність до нуля. Тому часто виникає необхідність повторного засідання з тих же самих питань.

Підготовку потрібно починати зі складання плану основних ділових зустрічей на перспективу – місяць, квартал, рік

  • Не потрібно думати, що якщо замість керівника на нараду запрошений спеціаліст, який відповідає за дану ділянку роботи, то цим принижується авторитет керівника. Навпаки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник оточував себе кваліфікованими спеціалістами, здатними брати на себе відповідальність за рішення в межах своєї компетентності.

План проведення ділових зустрічей погоджується зі всіма зацікавленими службами і посадовими особами, затверджується керівником і скеровується у всі підрозділи.

  • Вже ця операція дозволяє упорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності скликання і поінформованості учасників.

Наступний етап підготовки ділової зустрічі: повідомлення її учасників.

  • За 2-3 дні до проведення ділової зустрічі необхідно повідомити її учасників про місце і час проведення, а також про зміни порядку денного, якщо це заплановано. Повідомлення здійснюється вивішуванням оголошення, по телефону чи іншим способом.

Підготовка ділової зустрічі включає також направлення її учасникам за 2-3 дні до проведення наради порядку денного, доповіді, або хоч її тез, проекту рішення.

  • Особливе значення для ефективності наради має наперед підготовлена і оприлюднена доповідь.

Для підсилення ефекту корисно підготувати і поширити ще один документ – список виступаючих, що дозволить чіткіше дотриматись оптимального регламенту – 2-5 хв.

  • Як правило, значна частина ділових зустрічей проводиться в кабінеті керівника. Однак краще скликати їх у спеціальному приміщенні, бажано обладнаному технічними засобами: диктофонами, гучномовним зв’язком, іншими засобами зв’язку, спеціальними столами та іншою технікою.

В окремих випадках (особливо це стосується „оперативок”, „п’ятихвилинок”) наради можна проводити стоячи - тоді вони проходять набагато швидше.

  • Отже, підготовка до проведення ділової зустрічі завершена, час її проводити.

На практиці керівники намагаються проводити ділові зустрічі на початку робочого дня.

  • Як відомо, людина має такі піки підвищення працездатності: перший приблизно з 9 до 12-13 годин і другий – між 16 і 18 годиною.
  • Нараду краще проводити під час другого піку.

Що ж відноситься до кількості засідань, то краще провести дві наради на тиждень, кожну по півгодини, ніж одну тривалістю годину

  • Ефективність наради багато в чому залежить також від її тривалості. Після початку наради і до 45 хв. її ходу зростає активність учасників.
  • У період між 45 хв. і до 90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

Як правило, у цей час в залі починається шум, розмови і т.п., які вимагають втручання головуючого.

  • Цей період називається періодом зростання негативної активності. Як правило, у цей момент наради приймаються найбільш гострі рішення, що зачіпають тих чи інших працівників. Негативна активність учасників наради спостерігається у період від 90 до 120 хв. після початку наради. Потім, якщо нарада продовжується більше години, наступає період байдужості до рішень.

Оптимальна тривалість розумової діяльності великої кількості людей складає в середньому 40-45 хв.

  • У більшості людей фізіологічна межа стомленості при спільній праці дорівнює одній годині. Якщо ж обставини, справи вимагають більш тривалої роботи, обов’язково потрібно влаштувати 5-10 хв. перерви після кожної години роботи.

Ефективність наради залежить також від стилю її проведення, що залежить від головуючого

  • Починаючи нараду, потрібно встановити її регламент. Як правило, на доповідь відводиться 20-25 хв., на виступи в дебатах – 2,5 – 3 хв. І в тому, і в іншому випадку цього часу виявляється зовсім досить.

Необхідно завжди пам’ятати, що вміння виступати публічно – одна з невід’ємних рис здібного керівника.

  • Головуючий повинен уважно слідкувати за ходом думки виступаючого, при необхідності „навернути” його до проблеми, що обговорюється, допускати порушення регламенту тільки в особливих випадках, при особливо цікавому підході до проблеми, як обговорюється.

Досвід показує, що якщо за результатами наради не видно який-небудь директивний документ, якщо контроль рішень налагоджено погано, необхідність в аналогічній нараді виникає знову.

  • Тому потрібно взяти за правило оформлювати крім протоколу наради ще і відповідний план, постанову, графік і тому подібне, та здійснювати прискіпливий контроль за їх виконанням.

Однак існують особливі форми проведення нарад

  • До таких форм належать авторитетна нарада, нарада у формі „мозкової атаки на проблему”, кінцева система прийняття рішень.

„Мозкова атака” – відомий оперативний метод прийняття рішень зі складних, нових проблем. Його автор – А.Ф. Осборн використав цей метод вперше в 1938 році.

  • Розрізняють два види мозкової атаки – індивідуальну і колективну.
  • Обидва види базуються на принципі „відкладеного обговорення”.

Щоб стимулювати виникнення нових ідей у процесі творчого вирішення проблем, ці види мозкової атаки використовуються у такій послідовності:

  • - колективна мозкова атака;
  • - індивідуальна мозкова атака

Колективна мозкова атака використовує обидва імпульси одночасно

  • Керівник як мінімум за два дні повідомляє членам колективу місце і час проведення наради та інформує про проблему, яка підлягає вирішенню. Інформація допомагає членам колективу зорієнтуватись і дає можливість подумати над цією проблемою ще до наради.

При проведенні мозкоатакуючої наради необхідно дотримуватись таких принципів:

      • - критика неможлива: єдиним завданням колективу є висування ідей;
  • вільні асоціації вітаються, чим сміливіший і незвичайний задум, тим краще; члени колективу повинні висловлювати всі ідеї, які у них з’являються;
  • дуже важлива множина задумів; чим більше задумів, тим більша вірогідність їх використання; доведено, що кількість задумів перероджується в їх якість;
  • комбінування і поліпшення задумів бажані; учасники наради повинні взаємно поліпшувати, комбінувати задуми інших. Задуми можуть використовуватись як „трамплін” для задумів індивідуума. Найкращі задуми індивідуума, є, як правило, комбінацією задумів інших членів колективу.

Всі пропозиції, висловлені в ході наради, нумеруються і фіксуються секретарем.

  • Жодна думка не записується разом з іменем того, хто її запропонував.
  • Мозкоаткуюча нарада ніколи не повинна носити формального характеру. Єдиним формальним моментом є запис думок. Нарада проводиться у формі дружньої бесіди. Жартівливі пропозиції щодо вирішення проблеми також записується.

На завершення декілька слів про японську кінцеву систему прийняття рішень – кінгесьо.

  • Полягає вона в тому: якщо керівнику потрібно обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи і т.п., він не поспішає скликати нараду.

Цей метод дозволяє скоротити число планових засідань на 20-30%.

  • Спочатку готується проект новації, який по черзі передається фахівцям згідно зі списком, складеним керівником. При цьому кожен повинен в одноденний термін розглянути запропоновану новацію і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Таким чином, якщо в списку шестеро людей, то проект рішення із зауваженнями повернеться до керівника через шість днів. Як правило, а наступну нараду запрошуються лише ті, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла.

4. Прийом відвідувачів

  • Організаторська робота керівника немислима без контактів з підлеглими і працівниками вищих органів управління, з представникам постачальників, партнерів по господарських операціях, контролюючих органів, з фізичними особами, які відвідують дану організацію для вирішення особистих питань.

Прийом відвідувачів

  • У ході таких контактів, як правило, здійснюваних у процесі прийому керівником відвідувачів, останній одержує досить цінну інформацію, необхідну для процесів прийняття рішень, найголовніше, - для удосконалення ходу виконання.
  • Крім того, прийом відвідувачів з особистих питань відображає виконання керівником соціальної ролі організації чи підприємства, яку він уособлює, стосовно суспільства, або його частини.

При вирішенні питань прийому відвідувачів необхідно пам’ятати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж час працівника апарату управління.

Дотриманню цього правила сприяють:

  • а) встановлення певних днів та годин прийому відвідувачів зі службових та особистих питань;
  • б) інформація відвідувачів.

Прийом відвідувачів зі службових питань потрібно встановити протягом всього робочого тижня в певні години, наприклад, післяобідньої перерви.

  • Тоді керівник до обіду може займатись вирішенням поточних питань, а після обідньої перерви поряд з вирішенням цих питань, приймати відвідувачів – представників підприємств та інших організацій і установ, які пов’язані своїми господарськими взаємовідносинами.

Час для прийому відвідувачів з особистих питань, а також працівників колективу краще визначити по днях тижня, поділивши ці обов’язки між керівником та його заступниками.

  • Відвідувачів з особистих питань також краще приймати у другій половині робочого дня, коли керівник вже менше завантажений вирішенням оперативних питань керівництва.

Час для прийому відвідувачів повинен бути священним для керівника, тобто його не можна займати вирішенням управлінських питань, нарадами і т.п., включаючи виклики у вищі організації.

  • На випадок його раптової відсутності керівник повинен обов’язково доручити прийом відвідувачів своєму заступнику.

В удосконалені практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє їх інформаційне обслуговування.

  • Якби відвідувачі знали до кого вони повинні звертатись з певного питання, як його викласти, які і де дістати документи, яка буде форма одержаної відповіді, а крім того, орієнтуватись у тому, якими критеріями керується організація, вирішуючи питання, то, без сумніву, кількість відвідувань зменшилась би в значній мірі, а заяви та інші документи надсилались би поштою.

Деякі особливості має прийом з особистих питань працівників

  • Всі працівники повинні бути ознайомлені з місцем і годинами прийому з особистих питань. Причому, бажано, щоб вони наперед повідомляли секретарю особисто або телефоном про наступний візит і його цілі, оскільки без цього складно встановити число можливих відвідувачів і підготуватись до прийому.

Прийом співробітників з особистих питань характеризується такими особливостями:

  • - ініціатива належить, як правило, відвідувачу і, відповідно, тема або предмет розмови визначається ним;
  • питання, які зачіпаються в розмові, можуть носити особистий характер (наприклад, зарплата, житлові умови, труднощі, пов’язані з підвищенням кваліфікації, зміна місця роботи) або ж відноситись до охорони праці, культури технологічних процесів;

Прийом співробітників з особистих питань характеризується такими особливостями:

  • - особиста зацікавленість відвідувача у вирішенні того чи іншого питання може призвести до емоційного напруження ситуації і потрібно бути готовим до цього;
  • відсутність досить повної і об’єктивної інформації про суттєві моменти предмету розмови не завжди дозволяє керівнику (всупереч очікуванням працівника) прийняти кінцеве або досить швидке рішення.

До приходу відвідувача керівник повинен ознайомитись із суттю справи

  • Доцільно наперед потурбуватись про те, щоб не заважали проведенню прийому, наприклад, доручити секретарю чи помічнику обмежити доступ непередбачених відвідувачів, відповідати на телефонні дзвінки, що не потребують оперативного вручання керівника.

При переході до основної теми розмови потрібно створити невимушену обстановку, яка сприяла б обміну думкам, а потім надати відвідувачу можливість висловити своє прохання

  • Роблячи якісь зауваження в ході розмови, слід рахуватися з психічним станом співробітника, уникати різних формулювань, які можуть викликати небажану реакцію відвідувача і зашкодити з’ясуванню суті справи.

При підведенні підсумку бесіди не рекомендується поспішати з висловленням своєї точки зору

  • Спочатку потрібно детально обговорити і обдумати ситуацію, яка склалась, і тільки потім чітко сформулювати аргументовану думку. У випадку неможливості задовольнити побажання чи прохання співробітника необхідно роз’яснити причини відмови, але в жодному випадку не давати обіцянок, які не можна виконати.

Однією з важливих форм керівництва є бесіди з працівником за ініціативою керівника

  • Практично необхідність в них виникає щоденно в процесі виконання керівником своїх функцій, причому приводи до цього надзвичайно різноманітні і можуть зачіпати буквально всі аспекти діяльності організації.

Важливо наперед підготуватись до кожної розмови. З’ясувати її причини, мету, а також склад її учасників, забезпечити нормальну обстановку для її проведення, підготувати необхідні документи та інше.

  • Особливу увагу необхідно приділити ознайомленню з індивідуальними особливостями очікуваного співрозмовника.

Щоб вона виявилась корисною, доцільно дотримуватись деяких порад, у числі яких нагадаємо основні:

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  • 1. Анкундинов Ю.А. Хозяйственный руководитель. Стиль и методы работы. М.: Экономика, 1988.
  • 2. Вудком М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Изд-во Дело, 1991.
  • 3. Зайверт Л. Ваше время – в наших руках. М.: Экономика, 1990.
  • 4. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М.: Экономика, 1990.
  • 5. Ниссинен Й. Зоутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.: Экономика, 1988.

Дякую за увагу! До зустрічі!



База даних захищена авторським правом ©vaglivo.org 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка