Суспільство складається з величезної кількості різноманітних організацій, і більшість людей майже усе своє свідоме життя пов'язані з організаціями, є їхніми членами, або ж вступаючи з ними в контакт



Скачати 473,95 Kb.
Сторінка2/3
Дата конвертації30.11.2016
Розмір473,95 Kb.
1   2   3

рограмовані рішення базуються на звичці, заведеному поряд­кові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяль­ності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких за­лежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слаб­ку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену проце­дуру та відсутність цілей або завдань. Запрограмовані рішення прий­маються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чин­ників.

Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси - ней­тральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті.


2. Класифікація управлінських рішень
Всі управлінські рішення мають на меті сприяти до­сягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його роз­робку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх ор­ганізацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стан­дартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції.

Наведемо кілька загальних прикладів:


Функція планування


Глобальне питання - чого ми прагнемо досягти своєю діяль­ністю і чи реалістичні ці плани? Конкретизація:

  • яке наше спецзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпорядженні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання?

  • яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)?

  • які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири, плани та завдання?

  • від кого ми залежні у своїй діяльності (визначення сил зовнішніх по
    відношенню до підприємства, що нам непідвладні)?

  • яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та
    діють у даний час чи з'являться незабаром?

  • які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у роз­порядженні, як краще використати конкурентні переваги?

Функція організації діяльності


Глобальне питання - як створити та налагодити функціонуван­ня такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?

Конкретизація:



  • яким чином необхідно структурувати роботу організації?

  • як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери
    відповідальності?

  • скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запро­вадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?

  • як координувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?

  • ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід до­ручати підлеглим?

  • чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до
    змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?

Функція мотивації


Глобальне питання - в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загально організаційних цілей?

Конкретизація:



  • чого потребують підлеглі?

  • яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?

  • в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?

  • що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?

  • що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?
Функція контролю

Глобальне питання - об'єктивно оцінити та проаналізувати ре­зультати діяльності. Конкретизація:

  • як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?

  • як часто це слід робити?

  • на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?

  • як це співставляється з тим, що було передбачено?

  • якщо це просування занадто повільне, то чому?

  • що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?

  • які корективи необхідно застосувати?

  • хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?
Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

  • загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації

  • часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних
    відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

  • перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

  • поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

  1. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління - вищого, середнього чи технічного).

  2. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, не програмовані та компроміси).

  3. За способом прийняття:

  • одноособові;

  • колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

  • колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості
    голосів).

6. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це від­чуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

- засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

- раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідов­ність дій:

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки немає.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень ви­правдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного ха­рактеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та про­позицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуаль­ності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове об­меження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситу­ацію і на процес ухвалення рішення.

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що об­межують проблеми групового мислення:



  1. колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обго­ворення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив ба­жання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає влас­ну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення пробле­ми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учас­ників.

  1. номінальний груповий спосіб - цей метод засновано на таких принципах:

    • з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі
      висловлює свої ідеї з цього приводу;

    • кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не
      розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

    • групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити
      висунуті ідеї;

    • кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі
      більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що
      визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим ста­новищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий ме­тод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зу­мовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:


  • кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно,
    незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

  • результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

  • учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до ком­промісу;

  • ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для викори­стання у більшості ситуацій.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:


  • фізичні;

  • аналогові;

  • математичні.

Серед способів моделювання домінують такі:

  1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

  2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збу­тової мережі (так звана модель оптимального обслуговування}.

  3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

  4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.

  5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.

  6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

  7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

  8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція - це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:

Кількісні методи:



  • аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

  • причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

  • думка журі - поєднання та усереднення думок експертів;

  • наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими
    агентами;

  • передбачення запитів споживачів за результатами опитування
    клієнтів;

  • метод експертних оцінок.


2.Принципи та етапи процесу прийняття управлінських рішень
2.1. Принципи прийняття управлінських рішень
Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до рішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що случиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А ухвалення рішення — це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно сполучити обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.

В основі процесу прийняття рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.



Другий принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери звичайно приймають рішення, що сполучені з визначеними зобов'язаннями і необхідністю перетворювати них у життя. Якщо рішення прийняте, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевага "улюбленому варіантові" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.



2.2. Етапи прийняття управлінських рішень
Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

На першому етапі - головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любою процес ухвалення рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:

  • показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;

  • задають напрямок у пошуку альтернатив;

  • виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі Питання:

Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: " чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: " чи Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.



Другий етап пов'язаний з установленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються “критеріями рішення” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи вибирите ви більш швидке доставку ніж більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?



На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

Четвертий етап виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному виді, наприклад: “Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні” або: “Ми можемо найняти тимчасових робітників”. Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: “Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?” Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?” та ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з мері її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: “Як систематизувати і порівняти дані?” Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути “осліплення рішеннями2, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.

На цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга — аналітичний “параліч”. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення — це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.

Стосовно до економіки можна сказати, що на жаль, не можна виразити всі наслідки у виді їхнього впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальну одиницю виміри може виявитися скрутним. Узагалі цей шлях може створювати складну проблему виміру корисності.

На п’ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

От деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будинку не буде довершено вчасно, то прийдеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студ містечку попит влітку упаде, то може скоротитися товарний виторг. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які варто враховувати в підприємницькій справі.

На шостому етапі людина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На сьомому етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: " чи Коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:



  1. Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть уплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає
    інтересам конкурента.


1   2   3


База даних захищена авторським правом ©vaglivo.org 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка