Тема конкурентоспроможність потенціалу підприємства



Скачати 109,29 Kb.
Сторінка6/6
Дата конвертації11.12.2016
Розмір109,29 Kb.
1   2   3   4   5   6

5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWОТ - матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці: 1 квадрант: сильні позиції - зовнішні можливості (стратегія використання сил для реалізації можливостей); 2 квадрант: сильні позиції - зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз); 3 квадрант: слабкості - зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей); 4 квадрант: слабкості - зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті). 3. Метод SРАСЕ - аналізу є похідним від SWОТ-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв: - фінансова сила підприємства (ФС); - конкурентоспроможність підприємства (КП); - привабливість галузі (ПГ); - стабільність галузі (СГ). На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій. Розглянемо застосування даного методу для аналізу ринкової позиції та вибору оптимальної стратегії середнього за обсягами діяльності фармацевтичного підприємства ВАТ «Червона зірка», результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями для якого наведені в таблиці 3.10.

  • Таблиця 3.10
  • Результати бальної оцінки критеріїв за методом SРАСЕ – аналізу для підприємства ВАТ «Червона зірка»
  • Критерії
  • Оцінка, балів
  • Вага
  • Зважена оцінка, балів
  • Фінансова сила підприємства (ФС)
  • Рентабельність інвестицій
  • 2
  • 0,3
  • 0,6
  • Динаміка прибутку
  • 3
  • 0,3
  • 0,9
  • Рівень фінансової стійкості
  • 7
  • 0,4'
  • 2,8
  • Загальна оцінка критерію
  • 4,3
  • Конкурентоспроможність підприємства (КП)
  • Частка підприємства на ринку
  • 4
  • 0,2
  • 0,8
  • Конкурентоспроможність продукції
  • 5
  • 0,2
  • 1,0
  • Рентабельність реалізації продукції
  • 4
  • 0,6
  • 2,4
  • Загальна оцінка критерію
  • 4,2
  • Привабливість галузі (ПГ)
  • Рівень прибутковості галузі
  • 8
  • 0,4
  • 3,2
  • Стадія життєвого циклу галузі
  • 6
  • 0,3
  • 1,8
  • Залежність розвитку галузі від кон'юнктури
  • 7
  • 0,3
  • 2,1
  • Загальна оцінка критерію
  • 7,1
  • Стабільність галузі (СГ)
  • Стабільність прибутку
  • 8
  • 0,5
  • 4,0
  • Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі
  • 3
  • 0,3
  • 0,9
  • Маркетингові та рекламні можливості
  • 7
  • 0,2
  • 1,4
  • Загальна оцінка критерію
  • 6,3

Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов'язань); для оцінки конкурентоспроможності підприємства - показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції; привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон'юнктури, а стабільність галузі - стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями. Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі. Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (4,3 бала) свідчать про наявність певних проблем на підприємстві, пов'язаних із забезпеченням ефективного використання вкладеного капіталу. Так само невисоким є і рівень конкурентоспроможності підприємства (4,2 бала) через незнання керівництвом підприємства секрету доходності бізнесу, про достатньо високий рівень якого свідчать високі оцінки привабливості та стабільності галузі (7,1 бала та 6,3 бала відповідно). Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SРАСЕ - аналізу є побудова вектора рекомендованої стратегії в системі координат SРАСЕ (рис. 3.2). Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами: Х=ПГ - КП; У = ФС - СГ. Відповідно для підприємства-об'єкта оцінки ці координати дорівнюють: Х=7,1-4,2= 2,9; У=4,3 - 6,3 = -2,0.

  • ФС
    • Агресивна стратегія
    • Консервативна стратегія
  • Конкурентна стратегія
  • Захисна стратегія
  • ПГ
  • СГ
  • КП
  • 5
  • 10
  • 5
  • 10
  • 10
  • 5
  • 5
  • 10
  • 0
  • А (2.9; -2.0)
  • Рис. 3.2. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства в системі координат SРАСЕ

4. Метод аналізу GАР розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог. Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій: - попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, З роки, 5 років; - прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці; - встановлення розриву між цілями та прогнозами; - визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниць та прогноз результатів; - визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів; - розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці; - узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому; - встановлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці; - уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць; - визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці; - перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів. Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

5. Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців. Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками: - ідентифікація існуючого положення; - можливості, закладені в стратегію діяльності; - реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей; - реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей; - методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу; - формування і використання кадрового потенціалу; - оцінка реалізації планів розвитку; - організація менеджменту; - аналіз звітності. Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням. 6. РІМS - аналіз (Рrofit Іmрасt оf Маrkеt Strategy), або аналіз рівня впливу ринкової стратегії на величини прибутковості та готівки. Метод РІМS - аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній. PIMS являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % чинників успіху компанії.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах. За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів: 1. Привабливість ринкових умов: - швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років); - швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років); - стадія життєвого циклу продукту. 2. Сила конкурентних позицій: - ринкова частка; - відносна ринкова частка; - відносна якість продукту. 3. Ефективність використання інвестицій: - інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості); - інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів); - вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів); - процент використання виробничих потужностей. 4. Використання бюджету за наступними напрямками: - витрати на маркетинг відносно обсягу продажів; - витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів; - витрати на нові продукти відносно обсягу продажів. 5. Поточні зміни в положенні на ринку: - зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків. Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведено багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забезпечується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високоякісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку. 7. Метод вивчення профілю об’єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства. Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів. Приклад побудови профілю характеристик фірми, що займається рекламним бізнесом, наведений на рис. 3.3.

  • Характеристики фірми
  • Оцінка характеристик від 0 (min) до 10 (mах) балів
  • 0
  • 2
  • 4
  • 8
  • 10
  • 1. Якість послуг
  • 2. Імідж і ділова репутація
  • 3. Ступінь лідерства на ринку
  • 4. Забезпеченість матеріальними і фінансовими ресурсами
  • 5. Кадровий потенціал
  • 6. Рівень цін
  • 7. Організація менеджменту
  • Примітка: лінія - характеризує профіль об'єкта оцінки;
  • лінія - характеризує профіль підприємства-конкурента.
  • Рис. 3.3. Побудова профілю об'єкта

8. Одною з найпопулярніших моделей „стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GЕ/МсКіnsеу. Назва моделі походить від назви компанії і семи факторів, семи слів, які починаються на англійські букви «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальноприйняті цінності, structure — структура, systems — системи, staff— кадри, style — стиль). Ця модель була розроблена консалтинговою фірмою «Мак-Кінсі» з США на початку 1970-х років. На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3x3 (рис. 3.4). Рейтинговий показник конкурентоспроможності є результатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін. Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін. Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній ( 33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об'єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відповідні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку.

  • 100
  • 0
  • 100
  • При-ваб-ли-вість
  • ринку
  • «Переможець / інвестування, збереження сильних сторін»
  • «Переможець / вибіркове інвестування у розвиток»
  • «Сумнівний
  • Бізнес / пошук
  • шляхів подолання
  • слабкостей, вихід із бізнесу»
  • «Переможець / ' зростання прибутковості»
  • «Середній бізнес / захист існуючих позицій»
  • «Переможений / пошук безризикових шляхів розвитку, мінімізація інвестицій
  • «Генератор прибутку / захист сильних сторін
  • «Переможений / отримання доходів і скорочення діяльності»
  • «Переможений / вихід із бізнесу"
  • Конкурентоспроможність потенціалу підприємства
  • 100
  • зона високого інвестиційного пріоритету;
  • зона середнього інвестиційного пріоритету;
  • зона низького інвестиційного пріоритету.
  • Рис. 3.4. Матриця «привабливість галузі / конкурентоспроможність підприємства»

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GЕ/МсКіnsеу може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку. 9. Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша. За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення: 551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм; 555 - європейське (усе високе); 511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

1   2   3   4   5   6


База даних захищена авторським правом ©vaglivo.org 2016
звернутися до адміністрації

    Головна сторінка